一家传统装备企业如何应对产能过剩压力，实现逆市飘红?沈阳机床以互联网思维重塑价值链的做法，让很多参展企业深受启迪。

——向上延伸优化供应链，变单打独斗为链条化竞争

1日上午的制博会开幕式刚结束，沈阳机床集团1200多平方米的展区就迎来了大批参观者。公司展出的i5系列智能机床、数控立式机床、智能立式加工中心等一批高端机床产品，受到众多装备制造企业的青睐。

这些新品的市场表现也令人兴奋。I5系列智能机床推出前3个月，接受的订单就超过200台，产品供不应求。而在2013年中国立式加工中心市场需求量大幅下挫30%的情况下，集团中捷立式加工中心事业部的销售额却逆势上扬27%；2014年一季度这个事业部继续保持强劲势头，国内市场萎缩14%，其销售量却增长了64%。

一家传统装备企业如何在行业逆市下突破重围?在沈阳机床集团董事长关锡友看来，这得益于企业打造的全新价值链。

当前，全球装备制造业已由一家一户企业单打独斗似的竞争，变成产业链条和产业集群之间的较量。沈阳机床较早认清了这一趋势，他们做的第一步就是向上延伸优化供应链。

几年前，沈阳机床就更加注重与供应商的战略性合作，通过保证供应商利益，实现双方互利共赢。NSK是世界知名的轴承生产厂家，自2008年开始成为沈阳机床轴承供应商，但是供货期过长一直影响双方合作。集团将NSK列为战略供应商后，将采购订单份额提高到了70%，并说服NSK在沈阳设立办事处，代替总部承接沈阳机床订单并优先排产。这一做法，解决了供货周期长、货源不稳定等问题，还降低了采购成本和管理成本。

西门子公司是沈阳机床战略合作伙伴，为沈阳机床提供数控系统。起初，西门子主要供应中高端产品，但是很多客户抱怨，西门子系统一些“复杂”功能既不实用也不实惠。为此，西门子公司专门针对沈阳机床客户的抱怨设计产品，对系统进行“简化”，更加注重实用性，以满足客户需求。2014年上海机床展上，中捷立式加工中心与西门子合作推出的BRIOmiller锐捷铣产品，配备了西门子针对性开发的808D数控系统，迅速成为市场“宠儿”。

供应链整合后，沈阳集团的供应商总数缩减至400多家，关键零部件供应商缩减到180多家。国内采购物件可以直接与生产厂家“对话”，降低采购成本和管理成本；进口零部件采购则能与国内知名经贸公司合作，保证产品质量和供货期。沈阳机床还将供应商拉进来，参与新产品的开发设计、质量控制，上下游协同作战，让产品的市场竞争力更大。

——向下拓展完善服务链，变单纯生产商为综合服务商

为使产品和技术优势在市场上得到充分表现，沈阳机床集团在国内率先开始了由传统制造商向现代工业服务商的转型。集团主动调整为以市场为核心、以客户为中心的新型组织架构，把优势人员派上市场一线，拉近与客户的距离，织密了接触市场、服务客户的网络。

今年起，集团下属上市公司对人力资源进行重新配置，生产一线工人将由原来的70%逐渐减少至50%，加大营销、服务和研发人员的比重。以中捷立式加工中心事业部为例，2012年，事业部开始大量把企业中层干部和经过培训的复合型员工派往市场，目前营销人员增加到324人，占比突破40%。通过矩阵式架构组织，区域营销平台由原来的8个增加到20个。目前这些营销平台迅速成长，其销售业绩占总业绩的90%。

沈阳机床向一线营销人员充分授权，赋予他们接单、下单、定价、确定服务内容及零部件维修等权力，让生产围绕营销转。集团向市场前沿聚焦资源，密切联系和服务客户。在很多分公司，目前都有固定的工程师在市场上为客户持续开展24小时不停机服务，随叫随到解决客户问题，并不计时为客户进行现场培训、技术咨询和管理输出。有的分公司还建立区域性零部件供应中心，使客户机床出现问题就近得到解决。

沈阳机床股份有限公司总裁王鹤说，制造业有“微笑曲线”一说。曲线上端的研发设计和销售服务两个环节，其附加值较高，而加工、制造环节处在曲线低端，附加值较低。目前，集团已将普通机床生产剥离出去，选择合作伙伴来代工生产，只保留智能化高端产品。未来集团将开展产品以旧换新、金融租赁、产品4S店等服务，用优质服务来占领市场，提升价值。

——整合资源、以销带产，装备业亟须互联网思维

沈阳机床在行业中的世界排名由2002年的第36位跃升至2011年的第一位，机床主业经营规模达到180亿元，目前已实现从“追赶者”、“同行者”到“领跑者”的跨越。这一嬗变背后，装备业借用互联网思维，去构建全新的组织运营机制显得尤为重要。

一流的业绩离不开一流的团队，沈阳机床构建现代企业文化，让广大员工特别是青年员工充分参与到企业管理和技术创新中来，让企业竞争力在员工追求自我实现的过程中得以增强。集团为员工搭建正向激励、业务交流、能力展示、事业开拓四个平台，让其不断拓宽事业边界。沈阳市人力资源专家孟庆伟说，充分尊重员工，让员工充分参与企业创新和管理，并从中获得乐趣，创造条件让员工进步成长，最大限度激发和调动员工的创造力和责任心，这种互联网思维下的人力资源管理模式，是企业成功的关键。

整合资源优化供应链，为降低制造成本、缩短制造周期、稳定产品质量作保障，全链条形成合力提升制造水平。东北大学产业经济研究所所长李凯介绍，现代工业生产强调专业分工，但很多供应链上下游只是简单的买卖关系，各家企业都以自身利益最大化为出发点，这难免出现矛盾，难以形成合力。而沈阳集团将供应链优化整合后，与重点供应商形成战略联盟，把客户需求摆在首位，这一做法同样符合互联网思维。现代制造需要分工，更需要分工基础上的紧密协作。在整合产业链过程中，大企业要起到组织、协调和领导者的作用。事实证明，一个高度协同的产业链比单个企业更具竞争力，也有助于制造水平的整体提升。

产能过剩时代更要以市场为中心，以客户的需求和体验来重构生产经营模式。中国人民大学商学院客座教授陈赞介绍，制造业传统模式为“推式生产”，即企业生产什么，用户使用什么。而随着装备业产能过剩、竞争加剧，倒逼企业更应该以市场和客户为中心，采取以需求带动的“拉式生产”。沈阳机床集团向下拓展完善服务链条，正好符合这一变化。